隨著國有企業(yè)經濟體制改革的深化，國企的規(guī)模、實力、創(chuàng)新能力不斷邁上新臺階。但在一些核心指標上仍和世界一流企業(yè)有著不小差距，想要縮小這種差距，對標管理是一種非常有效的手段。通過闡釋優(yōu)秀企業(yè)管理體系和企業(yè)項目化管理范式理論，結合國有企業(yè)管理現狀，明晰國有企業(yè)管理水平提升路徑，對推動國有企業(yè)深化改革，提升實力具有重要的理論和實踐意義。

淡馬錫模式借鑒

一、商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢

隨著新加坡政府經濟轉型和產業(yè)升級，淡馬錫于2009年修改了公司憲章，將公司定位為根據商業(yè)原則運作的投資公司，以追求盈利為最高宗旨，淡馬錫轉型為商業(yè)投資公司和主權財富基金。淡馬錫商業(yè)模式起點從集聚向聯盟發(fā)展，從產業(yè)鏈競爭向產業(yè)生態(tài)競爭演變，商業(yè)模式層級高，極具前瞻性、先進性和競爭優(yōu)勢。

二、管控模式的化繁為簡

淡馬錫非常重視公司治理，堅持公司所有權和經營權分離，主張董事會獨立于管理層，董事會依據公司法對戰(zhàn)略預算、重大投融資、首席執(zhí)行長的委任及繼任計劃、董事會變動等重大事項保留決策權。董事會下設委員會，有獨立信息渠道協助決策，選派淡聯企業(yè)董事，標準是符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及風險管控需要等。淡馬錫管控以產權關系為紐帶，通過淡聯企業(yè)公司治理方式實現，管理層級扁平化，沒有行政管控一抓到底。淡馬錫對淡聯企業(yè)董事會建設堅持依法依憲，沒有授權多少的平衡和拿捏，沒有母子公司無休止的爭議和內耗，可復制的董事會制度使得集團管控化繁為簡。?

三、總部經濟價值的明確定位

淡馬錫人數不到500人，部門分為三類。第一類是業(yè)務部門，分別是直接投資部，專注于投資電訊、制造業(yè)、服務業(yè)和交通后勤等；策略投資部專注于互聯網等新技術領域投資；證券投資部專注于投資基金和管理證券、債券和現金投資。第二類是職能部門，分別是財務部門、審計部、機構服務部，為投資部門提供支持，承擔淡馬錫人事、內部審計和行政功能。第三類是關鍵管理部門，分別是戰(zhàn)略發(fā)展部，重點管理和研究投資項目；資本資源管理部管理投資組合；公司組織發(fā)展部，關注人力資源管理和隊伍建設，價值觀建設等。淡馬錫主要時間和精力是尋找增量業(yè)務，優(yōu)化投資組合，不直接干預淡聯企業(yè)的日常經營業(yè)務，避免也無權直接決定管理層的去留，淡聯企業(yè)作為獨立法人主體，直接對股東回報負責。

四、激勵機制的有效性

淡馬錫薪酬結構多元，除了提供有競爭力的基本薪酬之外，還有短期、中期、長期和實踐利益共享激勵機制。短期激勵是年度現金花紅，取決于年度業(yè)績目標完成情況。中期獎勵機制是財富增值花紅儲備，取決與員工某個時期的相對貢獻。長期激勵是員工可能獲得聯合投資單位以績效或者時間為兌換條件的獎勵。在實踐利益共享部分，如淡馬錫某個時期投資回報較低，員工負數財富增值可結轉至下一年度，與取得財富增值正值加以沖抵。淡馬錫薪酬理念強調員工的獎勵制度與股東利益一致，共同分享收益，共同承擔損失；注重業(yè)績導向，通過短中長期激勵組合滿足企業(yè)和員工的多元需求；重視正負向激勵并軌方式，如保留在財富增值儲備賬戶中延遲發(fā)放的花紅，會因公司投資組合不理想被召回或沖抵的可能；關注員工利益，如個人財富增值花紅儲備賬戶結余為正數時，高級管理層將獲得不超過三分之一的現金獎勵，中層員工提現比例為二分之一，其他員工提現比例為三分之二。?

深投控管理制度創(chuàng)新亮點

一、全面推行“卓越黨建”模式 確保黨的領導融入公司治理各環(huán)節(jié)

一是全面加強黨的領導不動搖。推動全系統378家獨立法人企業(yè)“黨建入章”全覆蓋，出臺黨委會議事規(guī)則、黨委研究決定事項清單和研究討論重大經營管理事項清單，“先黨內、后提交”成為重大事項決策固定程序。二是壓實主體責任不放松。推行企業(yè)黨委書記和董事長“一肩挑”、紀委書記兼監(jiān)事會主席模式，保證黨的組織領導體制全覆蓋。建立黨委領導、紀委統籌，紀檢監(jiān)察、監(jiān)事會、財務總監(jiān)、審計、風控、內控等監(jiān)督資源協同聯動的“六位一體”監(jiān)督體系，實現黨內監(jiān)督與法人治理監(jiān)督有機融合。三是黨建引領發(fā)展不偏航。將黨建工作納入企業(yè)“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度重點工作，作為硬指標、硬任務加強督辦考核。實施“卓越黨建”工程，培育“黨建”+“園區(qū)樓宇”“產業(yè)服務”“重大項目”等特色品牌，推動黨建與經營業(yè)務相融互促、服務國家戰(zhàn)略落地實施。

二、探索完善“卓越治理”經驗 構建以章程為核心的規(guī)章制度體系

一是建立章程“動態(tài)化調整”機制。通過章程明確界定出資人、黨委會、董事會、監(jiān)事會、經理層等治理主體職責權限，并根據政策環(huán)境、監(jiān)管體制、轉型發(fā)展等形勢變化，動態(tài)修訂完善公司章程、議事規(guī)則和配套制度，確保公司規(guī)范運作有法可依、有章可循。二是推進實施“治理型管控”模式。結合子企業(yè)所處行業(yè)特點、法人治理完善程度、市場化水平等因素，“一企一策”指導企業(yè)完成章程修訂，并在章程中明確股東會、董事會決策事項和具體標準，通過派出股東代表、股權董事在股東會、董事會上行權履職，確保出資人意志在企業(yè)重大事項決策過程中得到貫徹執(zhí)行。三是率先探索“差異化管控”路徑。對于新收購的民營上市公司，以差異化管控方式參與公司治理，建立以章程為根本準則、董事監(jiān)事履職為重要抓手、重大事項溝通為必備程序以及緊急情形干預為兜底保障的“3+1”治理體系，既維持了企業(yè)自主經營權和企業(yè)家精神，又保證了國有股東不缺位、不錯位、不越位，促進企業(yè)高效融合發(fā)展。

三、著力推進“卓越董事會”建設 加快從規(guī)范管理向卓越治理邁進

一是優(yōu)化董事會成員結構。結合公司戰(zhàn)略規(guī)劃和主業(yè)方向，聘請金融專家、資深律師擔任外部董事，建立外部董事占多數，內部董事、專兼職外部董事合理搭配、規(guī)模適中、專業(yè)互補的董事會。二是保障董事會規(guī)范高效運作。重點把好董事會運作“時間關、程序關、溝通關、質量關、督辦關”五道關口，積極組織外部董事到基層企業(yè)和重點項目調研，為董事履職和發(fā)揮作用提供支撐；支持董事獨立客觀發(fā)表意見，形成“開放包容、質疑辯論、務實高效”的董事會文化，確保重大決策科學審慎。三是加強子企業(yè)董事會建設。按照國企改革三年行動方案部署要求，推動105家各級子企業(yè)董事會應建盡建、配齊配強完成率達100%，外部董事占多數完成率達100%。結合授權放權改革，推動公司總部及子企業(yè)充分落實董事會職權。

四、建立健全“卓越管控”體系 激發(fā)釋放企業(yè)內生動力和發(fā)展活力

對標世界一流找差距、補短板，建立科學規(guī)范、系統完備、運行高效的管理治理模式。一是突出授權放權。學習借鑒淡馬錫先進經驗，堅持放活與管好相結合，層層“松綁”提高經營決策效能。深圳市國資委對深投控加大授權放權，將投資、產權變動等多項決策權授予企業(yè)；深投控董事會對經理層加大放權，大幅調高投資、借款、擔保等10個方面決策權限；“一企一策”授予子企業(yè)更大的自主決策權限，極大提高了決策效率、激發(fā)了企業(yè)動力。二是突出人才強企。堅持“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，構建“選育用留”全鏈條人才工作體系。全面完成25家下屬商業(yè)類企業(yè)經營班子整體市場化選聘，434名經理層成員全部簽訂任期協議、經營責任書，任期制和契約化管理實現全覆蓋。強化考核剛性約束，依據考核結果兌現薪酬、決定是否續(xù)聘，有效解決管理人員“能上不能下、能進不能出”的問題。三是突出激勵約束。堅持業(yè)績與市場“雙對標”，構建“以業(yè)績?yōu)閷颉⒃隽坷麧櫡窒頌橹?、收入能高能?/span>”的激勵約束機制。公司總部高管人員實行差異化考核、強制化分布，大幅拉開薪酬差距。“一類一策”推動子企業(yè)對標行業(yè)先進，建立超額利潤分享、員工跟投、重大項目節(jié)點考核、限制性股票等長效激勵約束機制。

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