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戰(zhàn)略不是規(guī)劃出來的，而是打出來的！
1
方向沒有絕對正確，只有大致正確
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一個公司在自己的漫漫征途中，沒有方向或者方向南轅北轍肯定是不行的，但時時要求方向絕對正確是完全不切實際的。
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我們都不是先知，無論是我們的生活還是從事的事業(yè)，大部分時候都是以史為鑒，也就是用倒視鏡來預(yù)測未來，怎么可能方向絕對正確？
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一個公司做到方向大致正確，其實是件非常不容易的事情：
① 王安因為不能看到PC機替代小型機的大致方向而倒閉；
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80年代初，王安靠在計算機領(lǐng)域掌握的先進技術(shù)成為全球第五富翁和華人首富，被認為是第一個全球意義上的華人企業(yè)家，連微軟公司的比爾·蓋茨都說，如果王安能完成公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的話，就不會有他的微軟公司，自己現(xiàn)在可能就是個數(shù)學(xué)家或律師。
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但王安不主張開放投資，也不相信美國的公司制度，他多次表示，“因為我是公司創(chuàng)始人，我對公司擁有完全的控制權(quán)，使我的子女能有機會證明他們管理公司的能力”。但遺憾的是，他的接班人沒有抵擋住其他新興IT企業(yè)的競爭。
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——摘自2010年10月8日出版的《環(huán)球時報》第7版《大交班考驗中國家族企業(yè)》一文
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② 柯達因為不能看到數(shù)字技術(shù)對膠卷全面替代的大致方向而衰落；
③ Nokia手機王國因為不能看到iPhone代表的智能手機大致方向而轟然倒地；
④ 微軟因為一直不能看清楚互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的大致方向而苦苦掙扎，直到看到并抓住云計算的大致方向而重獲新生。
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多少大公司倒在方向大致不正確的路上！
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其實，人類的進化也是方向大致正確的結(jié)果。
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我們可能都看過下面這張圖片，人類的進化一目了然，從爬行的猿猴開始，從左到右一個比一個站得直，一環(huán)扣一環(huán)地進化到現(xiàn)代直立人。
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但其實人類的進化并不是如圖所展示有這么絕對的正確進化方向，地球的生命進化史上從來沒有一個絕對完美的進化鏈條。
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從單細胞生命到多細胞生命，從水生動物到陸地動物，從卵生動物到哺乳動物，從猿到人，環(huán)環(huán)相扣，進化更像是一棵樹上的樹杈，不斷地發(fā)散。
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即使我們僅僅從進化這棵大樹上截取人類進化這一小叢樹枝，上面也有枝枝叉叉，每一根小樹枝，都代表了人類進化中的一個支系，但其中只有最長的那根樹枝代表了現(xiàn)代人的進化過程。
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在已有發(fā)現(xiàn)的化石中，可以探明人類進化的相關(guān)的化石就有十五種之多，其中有些化石種類并不屬于現(xiàn)代人類這一脈，是人類進化的旁支。
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進化沒有絕對正確的方向，只有大致正確的方向。在這個大致方向的指引下，哪個族群更能適應(yīng)環(huán)境，更有內(nèi)在活力，就更可能最終占領(lǐng)智慧生命的至高點，并封鎖了其他物種的攀登路徑。
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人類文明發(fā)展到現(xiàn)在，未來更是充滿不確定性。
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在面向數(shù)字化社會、智能化社會，面向更不確定的未來，很多公司高管、企業(yè)管理學(xué)家都在反思、重新評估戰(zhàn)略的作用與價值。
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戰(zhàn)略不是不重要，而是很重要。但是怎么看待戰(zhàn)略本身，以及如何在不斷調(diào)整中推動戰(zhàn)略執(zhí)行更為重要。
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2
成功最大的敵人，是沒有立刻行動
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管理大師彼得·德魯克是這樣定義“決策”的：
決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是與非”間的選擇，至多只是“似是與似非”中的選擇。
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在1978發(fā)表于《管理科學(xué)》（Management Science）的一篇有影響力的文章中，亨利?明茨伯格提出了“應(yīng)急戰(zhàn)略”（emergent strategy）概念，將其與“預(yù)定戰(zhàn)略”（deliberate strategy）區(qū)分開來。
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在1994年大獲成功的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書中，明茨伯格向?qū)W術(shù)圈外的商界讀者普及了這一概念。
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與預(yù)定戰(zhàn)略不同，應(yīng)急戰(zhàn)略并非精心籌劃的產(chǎn)物，而是體現(xiàn)企業(yè)對市場環(huán)境變化的即時反應(yīng)。
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而《哈佛商業(yè)評論》在2014年刊登了羅杰?馬?。≧ogerL. Martin）的一篇文章《如果你對自己的戰(zhàn)略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同樣引人深思。
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這篇文章有幾個核心觀點是非常有意思的：
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在這個過程中，組織充滿活力就份外關(guān)鍵。
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任總前一段和我們思想研究院對話時說：
做事業(yè)就像舞龍，龍頭要抬起來，這就是方向，大致要正確；更重要的是隨后龍身子要舞動起來，要有力，整個龍才能舞起來、活起來。說的就是這個道理。
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軍隊里流行這樣一句話：戰(zhàn)術(shù)有千百條，頭一條就是肯打，離開了肯打，其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離開了肯打，一切皆空。
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成功最大的敵人，不是沒有機會，而是沒有立刻行動。
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對于一個容易犯官僚主義問題的大公司來說，立刻行動、肯打、能打就意味著組織活力。
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阿里巴巴集團CEO張勇在其旗下的湖畔大學(xué)的講課中坦言：
“大部分今天看來成功的所謂戰(zhàn)略決策，常常伴隨著偶然的被動選擇，只不過是決策者、執(zhí)行者的奮勇向前罷了。其實回頭來看，我們很多正確的選擇都是偶然做出的。戰(zhàn)略是打出來的，已經(jīng)總結(jié)出來的戰(zhàn)略基本跟你沒關(guān)系?！?/span>
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華為的發(fā)展過程何嘗不是如此？
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3
“取乎其上”就是大致方向正確
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華為當年在固網(wǎng)獲得成功后，下一跳的關(guān)鍵是無線領(lǐng)域。但是在無線領(lǐng)域里，華為碰見了巨大的困難，甚至差點就熬不過來。
① 我們當時只有固網(wǎng)的研發(fā)能力，沒有想到無線的技術(shù)門檻那么高，很多關(guān)鍵技術(shù)問題遲遲解決不了；
② 我們只有固網(wǎng)的市場眼界，不知道無線不能插花，只能是整網(wǎng)建設(shè)；
③ 我們更只有國內(nèi)固網(wǎng)的戰(zhàn)略視野，不知道無比巨大的全球無線大世界在等著我們。
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可以說，在相當長時間內(nèi)，華為的無線是在方向大致正確與大致不正確之間搖擺。
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之所以最后能走出困境，比同樣煎熬的摩托、阿朗、北電最后多口氣，除了公司不上市、不貪婪更能熬之外，最核心的還是華為的團隊有持久戰(zhàn)斗力，不怕困難，永遠充滿激情。
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回過頭來想，如果華為不能在無線上熬過去，我們現(xiàn)在就是一個奄奄一息的固網(wǎng)公司。不會有現(xiàn)在的“圣無線”，更不會有什么“神終端”，連現(xiàn)在大家在心聲上斥責華為云計算如何如何、AI如何如何的機會都沒有。
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華為手機業(yè)務(wù)發(fā)展歷史也是如此?；叵肴A為手機發(fā)展的過程，犯了不少錯誤，走了不少彎路。
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IDEOS、Ascend品牌投了不少錢，估計快沒有人記得了；原來預(yù)想中主打是D、P系列，Mate只是嘗試性的細分市場產(chǎn)品，結(jié)果Mate 7大獲成功后，Mate持續(xù)成為華為產(chǎn)品明星，D系列不見蹤影了。?
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回過頭看這幾年消費者BG的戰(zhàn)略規(guī)劃，我估計至少每年的規(guī)劃有四分之一是不到一年就基本失效了，兩年下來，可能一半就失效了。
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但華為手機怎么就成功了呢？
我認為是，首先關(guān)鍵是大致方向正確，在關(guān)注客戶體驗、核心技術(shù)、質(zhì)量、往高端品牌發(fā)展、拓展全球市場、端云協(xié)同、按消費品規(guī)律運作等，一直沒有變。
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然后是整個團隊在充滿活力和張力、甚至略顯魯莽的老余（余承東）帶領(lǐng)下，踏踏實實打好每一場戰(zhàn)，打出來的。?
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老余曾經(jīng)當過一段時間我的領(lǐng)導(dǎo)，他的領(lǐng)導(dǎo)風格和其他人很不一樣，剛來的時候，經(jīng)常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”，鼓勵我們，讓我們瞄準卓越的目標，努力下來，至少能取得中等的成果。
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我理解，這種“取乎其上”就是大致正確的方向。后來，毫無疑問，華為消費者業(yè)務(wù)也是這樣被要求的，也是這樣做的。
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我有個感慨，戰(zhàn)略有的時候也神奇，就是一個偶遇接一個偶遇。
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華為不是處處都正確，而是經(jīng)常犯錯誤，iNet、IP DSLAM出錯，無線出錯，PHS和CDMA繞過彎子，印度市場摔過大跟頭，歐洲市場登陸戰(zhàn)差點被人趕下海，美國市場錯失機會。
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我們有的時候戰(zhàn)略正確，有的時候大致正確，有的時候甚至大致不正確。
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戰(zhàn)略對的時候我們能加快發(fā)展，不太對的時候能及時調(diào)整。
華為總體上靠的是快，學(xué)得快、做得快、改得快，快的后面是勤奮，勤奮后面就是組織活力，上上下下的組織活力。
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任總為什么在公司這么多年特別推崇“熵減”的管理哲學(xué)？
因為熵減的核心價值就是激活組織和組織中的人。
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因此，我認為，在更加不確定的未來面前，“方向要大致正確，組織必須充滿活力”這句話是具有非?，F(xiàn)實的指導(dǎo)意義的。
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4
什么是組織充滿活力？
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組織充滿活力，從字面上，從前后邏輯關(guān)系上，很容易理解為方向大致正確后，下面干活的團隊充滿活力，在給定的方向上嗷嗷叫地往前沖。
也就是領(lǐng)導(dǎo)負責方向大致正確，下面干活的負責組織充滿活力。?
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多么清晰、完美的分工！
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但我認為這是有很大的誤區(qū)。我理解這種充滿活力，是整個組織上上下下的充滿活力，特別是決策團隊的充滿活力。
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為什么我特別提出決策團隊的充滿活力？
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就是因為不確定的未來對戰(zhàn)略制定的挑戰(zhàn)越來越大，做到大致正確相當不容易，決策執(zhí)行需要充滿活力，決策制定、決策落實、決策調(diào)整更需要充滿活力，用決策層的開放、努力、敢于自我批判、親力親為來彌補可能的戰(zhàn)略能力缺失。
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毋庸諱言，華為在成為一個大公司后，大公司該有的毛病，比如機構(gòu)冗余、層層匯報、權(quán)利分散、決策緩慢、部門墻厚重等都在發(fā)生。
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我認為，其中決策組織缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的擔當，也缺乏彈性，是相當大的一個問題，尤其是在面向一些戰(zhàn)略性的領(lǐng)域，比如云、比如平安城市，比如AI。
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有位曾經(jīng)從摩托羅拉工作多年的高管加入華為成為高管（現(xiàn)已離職）后，歷經(jīng)摩托羅拉的官僚體制折磨，同樣也感受到華為的官僚主義。
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在華為工作多年后，他曾經(jīng)很悲哀地說過，看來，在大公司只能用摔跤（摔跟頭）來學(xué)習(xí)，什么人都推不動，只有摔了跟頭、摔痛了才能學(xué)習(xí)，才能有所改變。
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因為當前面臨更不確定的未來，很多關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)決策難度事實上大大增加了，公司決策層在相當多的時候變的更為謹慎，這種謹慎就轉(zhuǎn)換為對下面業(yè)務(wù)匯報部門的地獄式煎熬，評審、評審、再評審。
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比如：
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① 做沒做過市場調(diào)查？
② 做沒做過客戶訪談？
③ 有沒有做過友商分析？
④ 何以證明你這個邏輯是符合商業(yè)本質(zhì)的？
⑤ 對一個東西的商業(yè)本質(zhì)是有很多認識的，何以證明你的認識就高人一籌？
⑥ 何以證明你的價值是超預(yù)期的？
⑦ 何以證明你的預(yù)設(shè)就是正確的？
⑧ 你的收入、利潤、現(xiàn)金流預(yù)測是什么？為什么能做到？為什么這些不是創(chuàng)造的數(shù)字呢？你怎么保證出現(xiàn)偏差之后進行調(diào)整？
……
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匯報一次接一次，一個委員會接一個委員會匯報，下面PPT做了無數(shù)版本，做PPT的人死了無數(shù)腦細胞。
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其實，我們都知道，在當今復(fù)雜的形勢下，戰(zhàn)略規(guī)劃無法消除風險，最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰(zhàn)略抉擇，管理者必須首先接受這一事實。
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這種關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，其實和創(chuàng)業(yè)是非常像的，再有能力的創(chuàng)業(yè)者也無法在出發(fā)之前就想清楚所有的事情。即便是你已經(jīng)想清楚，一旦開始做也會發(fā)生很多變化。
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絕大多數(shù)公司成功時的方向和最初設(shè)想的產(chǎn)品都大相徑庭。
創(chuàng)業(yè)者需要在前進的過程中根據(jù)市場的情況以及消費者的反應(yīng)，甚至是競爭對手的動態(tài)來隨機應(yīng)變。
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這種應(yīng)變就是一種重要的組織活力，而我們正在日益喪失這種寶貴的活力。
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5
什么是決策組織
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我理解，決策組織不是評審組織，是負責最終勝利的主管組織，目的是獲取最后的勝利，打仗只是過程，膠片評審只是手段。
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在關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域決策者不能僅是評審者的角色，不能只是懷疑和挑戰(zhàn)，一定要：
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這就好像一個精英小團隊，主管是領(lǐng)導(dǎo)，也是打仗的主力，擼起袖子親力親為，是身先士卒的決策執(zhí)行者，這樣帶著團隊往前奔，才能完成艱巨的挑戰(zhàn)任務(wù)。
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借用克勞塞維茨一句名言：面對戰(zhàn)爭中的不可預(yù)見性，優(yōu)秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來，但在戰(zhàn)爭時期是絕對管用。
第一，即便在最黑暗的時刻也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼；
第二，敢于跟隨這一線微光前進的勇氣。
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對于優(yōu)秀指揮員個人，前者是智慧，后者是勇氣；對于組織來說，前者是大致方向要正確，后者就是組織要充滿活力。
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消費正在全面升級，傳統(tǒng)品類的邊界正在逐漸消融，而新的場景化品類正在重塑，消費隨機性大大增加，盒馬鮮生的快速發(fā)展就是一大例證。
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時代充滿變數(shù)，品類化決策和品牌化決策成為用戶心智的第一入口?；诖耍放瞥蔀樾律虡I(yè)的第一因。如何在新形勢下構(gòu)建合適的品牌戰(zhàn)略？成為企業(yè)家必須要思考的一個問題。（本文完）